Indice dei contenuti

1. Il “Church Growth Movement”
2. Chiese efficienti
3. Chiese calcolabili
4. Chiese prevedibili
5. Chiese controllabili

In un libro che analizza il rapporto tra cristianesimo e società nordamericana è riportata una frase del pastore presbiteriano Richard Halverson, cappellano del Senato degli Stati Uniti:

Quando i greci ricevettero il vangelo lo trasformarono in una filosofia, quando lo ricevettero i romani lo trasformarono in un governo, quando lo ricevettero gli europei lo trasformarono in un sistema culturale; quando lo ricevettero gli americani lo trasformarono in un business.

(Hunsberger e Van Gelder, 1997, p. 149)

Una dichiarazione che riassume bene il rapporto tra il messaggio universale di Gesù di Nazareth e le società che ha raggiunto nel corso dei secoli attraverso la predicazione di apostoli e missionari. La reciproca contaminazione spesso è risultata in una rielaborazione profonda dell’impianto originario del messaggio e della pratica di grandi gruppi di comunità cristiane, modificandone l’assetto sia a livello dottrinale sia a livello organizzativo. Questa tendenza si palesa già nella lettura biblica delle lettere che gli apostoli indirizzano alle primissime comunità cristiane sorte nell’Asia Minore e in Grecia, in cui affrontano direttamente le correnti gnostiche provenienti dalla cultura ellenista e quelle giudaizzanti che premevano per un ritorno alle pratiche levitiche.

A partire dalla seconda metà del novecento sarà la cultura McDonaldizzata del boom economico statunitense ad avere un forte impatto sulle comunità cristiane, in particolare quelle di estrazione protestante evangelica.

Questo rapporto di influenza reciproca tra la spiritualità e l’economia capitalistica americana ha radici storiche molto profonde, risalenti alla fondazione delle nuove colonie da parte di esuli puritani nel XVII secolo, e viene analizzato scrupolosamente nell’opera di Max Weber L’Etica protestante e lo spirito del capitalismo in cui si nota come “nella Nuova Inghilterra il nesso è palese e tangibile” (Weber, 1904, p. 231).

È lo stesso Weber a descrivere come lo sviluppo sempre più forte e pervasivo dell’economia capitalistica progressivamente si svuoti degli aspetti spirituali più autentici che ne avevano smussato gli eccessi.

Quei possenti movimenti religiosi che furono importanti per lo sviluppo economico in primo luogo in virtù dell’educazione ascetica che determinarono, dispiegarono regolarmente tutta la loro azione economica solo quando l’acme dell’entusiasmo puramente religioso era già stata oltrepassata, quando l’anelito convulso al Regno di Dio cominciava gradualmente a dissolversi nella fredda virtù professionale, quando la radice religiosa lentamente inaridiva lasciando il posto a un utilitarismo terreno. (…)  Nel paese dove si è sommamente scatenata, negli Stati Uniti, la ricerca del profitto si è spogliata del suo senso etico-religioso, e oggi tende ad associarsi con passioni puramente agonali, competitive, che non di rado le conferiscono addirittura il carattere dello sport (pp. 234-235 e 240).

Il sistema sempre più razionalizzato del capitalismo ha così inghiottito l’etica cristiana, confinandola nella gabbia d’acciaio, perché “il capitalismo vittorioso non ha più bisogno di questo sostegno, da quando poggia su una base meccanica” (ivi, p. 240). Arriviamo quindi al 1955: mentre l’imprenditore Ray Kroc è intento a costruire il franchising di McDonald’s, il missionario Donald McGavran sta per dare inizio a un movimento che avrebbe segnato il futuro della chiesa evangelica americana.

Il “Church Growth Movement”

Nato in India nel 1897, McGavran era figlio e nipote di missionari americani. Mise piede negli Stati Uniti per la prima volta nel 1910, studiò nella facoltà di teologia di Yale e conseguì un dottorato allo Union Theological Seminary della Columbia University. Tornato in India nel 1923 si dedicò alla predicazione e ad attività umanitarie. Negli anni trenta McGavran era diventato segretario e tesoriere di un’organizzazione missionaria, coordinava il lavoro di ottanta missionari e dirigeva ospedali, scuole e un lebbrosario.

Nonostante l’enorme sforzo umano e finanziario delle agenzie missionarie, McGavran vedeva poche persone convertirsi e cominciò a porsi delle domande: “Quali sono le cause della crescita della chiesa? Quali sono gli ostacoli alla crescita della chiesa? Quali sono i fattori che guidano i movimenti cristiani? Quali principi di crescita della chiesa sono riproducibili?” (Smith e Pattison, 2014, p. 45).

Arrivò a credere che non c’era niente di più importante che farsi domande su come le persone diventano cristiane e come le chiese crescono. (…) Spettava ai missionari usare i migliori metodi possibili per portare il maggior numero di persone all’ovile cristiano.

(Curtis, 2020, p. 111)

Negli anni successivi McGavran, collaborando con il missionario metodista J. Waskom Pickett, notò come il problema principale fosse l’approccio paternalistico legato al colonialismo, che regolava l’azione delle società missionarie occidentali in modo poco efficiente e creava seri contrasti con l’autonomia culturale e la struttura sociale della popolazione indigena.

Nel 1954 McGavran partì per un lungo viaggio che lo portò a visitare diversi paesi dell’Africa centrale ed orientale, dove fu testimone ancora una volta della politica coloniale britannica e rafforzò ancora di più le sue convinzioni sul necessario cambio di paradigma delle missioni cristiane nel Sud del mondo:  “Sia nell’India delle caste che nell’Africa coloniale, le persone avevano bisogno di ascoltare il vangelo in un modo che risuonasse nella loro cultura e preservasse il loro senso di appartenenza al loro gruppo sociale” (Curtis, 2020, p. 113).

Nel 1955 fu dato alle stampe The Bridges of God, vero e proprio manuale in cui McGavran riassumeva la sua pluridecennale esperienza e i metodi che aveva elaborato per cambiare il modo di intendere il lavoro missionario occidentale: la priorità divenne l’attenzione metodica al contesto, lo studio sul campo delle specificità delle popolazioni indigene e uno strenuo pragmatismo economico.

McGavran credeva che, piuttosto che orientare l’attività missionaria intorno a una stazione che strappava qualche singolo convertito dalla società indigena di tanto in tanto, il compito dei missionari era quello di invitare interi gruppi ad accettare Cristo in massa senza rinunciare alla loro cultura e identità di gruppo. In luoghi come l’India, l’invito a diventare cristiani non doveva costringere le persone a rinunciare alla loro identità di casta. Piuttosto che comprendere la casta come un ostacolo alla formazione di chiese cristiane, i missionari dovevano iniziare a vedere le caste come percorsi per l’opera di Dio. Il cristianesimo avrebbe potuto diffondersi più lontano e più velocemente lungo le linee delle caste che attraverso di esse. (…) Una prima versione del manoscritto aveva un’illustrazione che mostrava quanto denaro i missionari potevano aspettarsi di spendere per ogni convertito ottenuto in diverse parti dell’India.

(Curtis, 2020, pp. 113-114).

McGavran inizialmente non intendeva applicare questa metodologia negli Stati Uniti, ma è lì che si stabilisce per portare avanti la sua attività missionari,a mentre il suo libro riscuote un grande successo. Nel 1961 lascia l’India e fonda l’Institute of Church Growth che, grazie all’appoggio logistico del rinomato Fuller Theological Seminary di Pasadena, guadagna sempre più attenzione da parte di agenzie missionarie e denominazioni evangeliche, diventando un vero e proprio movimento interno al mondo evangelico.

Nel 1970, con la pubblicazione di Understanding Church Growth, il focus del lavoro di McGavran e del suo istituto si sposta sempre di più sul territorio americano, e dato che “i principi erano stati sviluppati in un contesto mondiale in rapida urbanizzazione, il personale del Fuller Theological Seminary iniziò ad applicarli nel contesto di una metropoli in esplosione nella California meridionale” (McSwain, 1980, p. 522).

Una tendenza consolidata dai successori di McGavran alla guida dell’Institute of Church Growth: Win Arn, nuovo direttore esecutivo, e soprattutto C. Peter Wagner, vero pupillo di McGavran e autore dei successivi manuali per la crescita per le chiese, sempre più attenti alle esigenze delle chiese evangeliche nordamericane.

Quando il Church Growth Movement cominciò a rispondere ai bisogni dei pastori statunitensi, adottò per prima cosa un paradigma d’impresa e poi un paradigma di marketing. (…) Presto cominciò a promuovere una sorta di “tecnocrazia”, enfatizzando una forte leadership calata dall’alto, livelli di management, compiti specializzati, una più profonda dipendenza dal marketing e dall’applicazione di metodi scientifici, nonché di un nuovo tipo di compartimentazione sociale.

(Smith e Pattison, 2014, pp. 46-47)

Il lavoro di McGavran e Wagner pone molta enfasi su una ferrea omogeneitàinterna attraverso il principio dell’unità omogenea. McGavran scrisse: “Alle persone piace diventare cristiane senza attraversare barriere razziali, linguistiche o di classe” (McGavran, 1970, p. 225). Approccio ripreso e rafforzato da Wagner nel suo libro del 1979 Our Kind of People in cui continua a difendere il principio dell’unità omogenea allo scopo di contestualizzare il lavoro missionario alle diverse culture locali, conformandosi pedissequamente alle loro strutture sociali.

Applicando questo concetto alla società nordamericana, il risultato fu ancora più controproducente, facendo diventare le chiese più simili a quel sistema etnocentrico che McGavran aveva criticato in India e Africa.

La difesa di Wagner del principio dell’unità omogenea era importante non per ciò che faceva per il pluralismo, ma perché aiutava gli evangelici bianchi a sentirsi meglio riguardo alle loro chiese segregate. (…) Alla fine degli anni ‘70, il CGM aveva completato il suo sorprendente viaggio. Lanciato dai missionari americani negli anni ‘30 e immaginato come un alleato dell’integrità culturale dei popoli “tribali”, veniva ora impiegato nella quintessenza della moderna cultura del consumo della superpotenza capitalista del mondo. (…) Il CGM non ha inaugurato un evangelismo americano veramente multiculturale. Invece, ha contribuito a creare lo stereotipo mainstream del credente evangelico come bianco, di classe media e suburbano.

(Curtis, 2020, p. 134)

Il Church Growth Movement si occupa anche del controllo interno dei membri della comunità, in Your Church Can Grow del 1984 Wagner raccomanda una leadership aggressiva, plaude le chiese che lasciano un controllo incontestato al proprio pastore e “i leader specifici che usa come esempi, fanno intendere che le chiese in crescita abbiano dei dittatori come pastori” (McSwain, 1980, p. 12) ma che “per i membri le decisioni del pastore sono le loro (…) come se avesse un sesto senso per guidare la chiesa dove loro vogliono che vada” (Smith e Pattison, 2014, p. 54).

Anche la quantificazione ha un’enorme importanza, la maggior parte della letteratura del Church Growth Movement si focalizza sulle statistiche dei membri di chiesa. Per McGavran “Gesù è venuto per cercare e salvare i perduti, i perduti sono sempre persone che hanno corpi che si possono contare (…) l’approccio numerico è essenziale per capire la crescita di una chiesa” (McGavran, 1970, p. 67).

Non mancarono le critiche a questo sistema, accusato di essere superficiale per delle comunità i cui fini sono principalmente di natura spirituale, ma Wagner nei lavori successivi andò avanti perfezionando il sistema di quantificazione con “un indice sintetico di appartenenza composto sommando i membri di chiesa registrati alla fine dell’anno, la frequenza media dei culti durante l’anno, la frequenza media della scuola domenicale e dividendone il totale per tre” (McSwain, 1980, p. 6).

Questi aspetti ci aiutano a comprendere come l’ampia diffusione diretta e indiretta delle strategie proposte dal Church Growth Movement, rafforzata dall’impatto pervasivo della McDonaldizzazione sulla cultura americana e globale, abbia contribuito a un’organizzazione delle comunità cristiane sempre più compatibile con lo schema proposto da Ritzer.

Chiese efficienti

Quando James, il pastore di una piccola chiesa di Detroit, fu informato dal consiglio di chiesa che doveva tenere un diario giornaliero delle sue attività, voleva strapparsi i capelli. Ogni giorno compilava una tabella in cui riportava telefonate, visite e tutto il tempo trascorso con le persone. Nathan, coordinatore del consiglio di chiesa e imprenditore affermato, criticava l’inefficienza di James. O passava troppo tempo nella preparazione del sermone domenicale, o nella lettura, o negli incontri con i membri di chiesa. “Potresti fare molto di più se limitassi il tuo tempo a dieci minuti a persona”, suggeriva Nathan.

(White e Yeats, 2009, p. 22)

Ci sono molti modi in cui le chiese hanno adottato il principio dell’efficienza, ma il momento più importante è sicuramente quello legato all’incontro domenicale, al centro della vita della comunità, che è stato razionalizzato fin nei minimi particolari.

Ampi parcheggi con staff dedicato garantiscono che non si perda troppo tempo a cercare un posto. Una volta entrati, i nuovi visitatori sono accolti dal team di accoglienza per ricevere un “benvenuto preconfezionato come quelli che ti aspetteresti in un fast-food” (Drane, 2000, p. 41) ed essere guidati in tutti gli spazi a disposizione: i più piccoli potranno essere lasciati alla scuola domenicale con programmi d’istruzione e intrattenimento adatti alle varie fasce di età (nursery compresa), adolescenti e adulti invece potranno trovare posto in sala. La sala principale delle chiese McDonaldizzate (a seconda delle dimensioni) è sempre più simile a una sala concerti/conferenze e dal momento in cui inizia l’incontro tutto è rigorosamente studiato come in uno spettacolo teatrale, una convention o una proiezione cinematografica.

Il momento del culto è diventato una “produzione di alta qualità, divertente e ben pianificata … un servizio che non può essere lasciato al libero flusso dello spirito … sempre più professionale, raffinato e strutturato” (Thumma, 1996).

Le luci vengono abbassate sui posti a sedere, in modo da garantire il minimo di distrazione e il massimo dell’attenzione su quello che accade sul palco e sugli schermi. “Molte chiese spendono uno spropositato ammontare di energie per garantire che la loro adorazione (che significa quasi sempre cantare o quello che si chiama “ministerio della musica”) sia accuratamente programmata e regolata” (Drane, 2000, p. 42) perché in un contesto di mercato “il prodotto del culto è costruito in modi sempre nuovi e innovativi per competere con altre chiese” (Cook, 2002, p. 61).

Sugli schermi scorrono le parole delle canzoni, spesso quelle che al momento dominano le classifiche dell’industria musicale cristiana, che il worship leader[1] e il gruppo musicale hanno preselezionato, il tutto sincronizzato con elaborate animazioni, luci e fumo che rafforzano la stimolazione sensoriale (Figura 1).

Il gruppo musicale lascia poi spazio sul palco al pastore, il cui sermone deve mantenere la stessa massima efficienza e attrattività per un pubblico abituato ad alti standard di intrattenimento: “Le regole generali per i pastori più popolari includono una personalità vibrante, battute brillanti, aneddoti ed esperienze di vita vissuta; ovviamente, il contenuto necessario include una chiara spiegazione del testo biblico” (White e Yeats, 2009, p. 122).

Al di là dell’incontro domenicale, per poter mantenere alta la fidelizzazione delle persone, trattenerle il più possibile nella propria comunità e creare un ambiente sempre più efficiente “c’è una costante attenzione a nominare le persone in posizioni ministeriali definite in modi sempre più specialistici, creare programmi estensivi, e assicurarsi che si abbia la squadra delle dimensioni più adatte per venire incontro alle esigenze previste” (Drane, 2000, p. 42).

Anche l’evangelizzazione delle chiese è strutturata nella maniera più razionale possibile: nei popolarissimi corsi Alpha, ogni manuale “include il modo in cui i colloqui dovrebbero essere strutturati, il modello per ogni sera del corso (…) Anche i compiti sono tutti ben definiti; i ruoli di chi accoglie, dei capigruppo, degli aiutanti, dei corsisti, del responsabile e di chi porta da mangiare” (Ward, 1998, p. 3). Vengono condotti costanti studi su quale sia il metodo più efficiente per raggiungere le persone, che sia attraverso il contatto personale o quello con gli strumenti tecnologici, programmando attentamente budget e tempistiche (Hiebert, 1999).

L’efficienza domina anche gli aspetti della devozione privata, in una società dai ritmi frenetici in cui si ha sempre meno tempo da dedicare alla preghiera, alla riflessione e alla meditazione personale. Per questo, ad esempio, nelle librerie delle chiese si possono trovare “testi religiosi che possono essere letti con un dispendio di tempo minimo (…) La Bibbia in 100 minuti offre ai lettori un sunto delle scritture concentrato in 64 pagine” (Einstein, 2008, p. 63) e “ci sono manuali per ogni argomento immaginabile, tra cui titoli che pretendono di insegnarci i dieci passi per la maturità spirituale o come essere un genitore di successo in sessanta minuti” (Drane, 2000, p. 41).

Ci sono anche casi particolari di spiritualità drive-through come quello di una chiesa californiana che ha creato un’area dedicata in cui le persone in macchina “si accostano a una piccola finestra dove qualcuno è pronto a pregare per loro” (White e Yeats, 2009, p. 33).

Chiese calcolabili

Le chiese che crescono sono quelle capaci di attrarre il mercato nel momento migliore, portando “all’acquisto” da parte del consumatore religioso che è meno interessato alla teologia e più alla propria esperienza personale. Più l’esperienza complessiva si adatta al consumatore religioso, più ci saranno probabilità che quella persona si unisca a quella particolare congregazione (…) Molte chiese aderiscono a qualsiasi metodo, qualsiasi programma, qualsiasi cosa funzioni per far entrare le persone nelle proprie porte. Lo giustifichiamo basandoci sull’assunto che possiamo mostrare a tutti le persone salvate o i numeri in crescita dei partecipanti. Si pubblicizzano poi questi numeri all’interno delle denominazioni o dei network di chiese. Più c’è crescita, più c’è pubblicità. Più c’è pubblicità, più “le azioni” di quella chiesa crescono nella percezione della sottocultura evangelica.

(White e Yeats, 2009, pp. 64-65)

Come visto nella storia del Church Growth Movement, il principio della calcolabilità è ormai da oltre sessant’anni al centro della vita di molte comunità cristiane. La continua spinta alla quantificazione ha portato alla nascita di un vero e proprio mercato religioso, in cui la spiritualità è assimilabile a un bene di consumo e le chiese cercano di attirare il maggior numero di clienti.

Uno dei modi per emergere nel mercato della fede è proporre una vasta offerta di eventi e programmi studiati per venire incontro ai bisogni dei potenziali membri, focalizzandosi su target precisi: sul sito web della Lakewood Church di Houston vengono presentati gruppi per single dove “conoscere amici ed essere incoraggiati”, corsi di educazione finanziaria “per sperimentare la vera libertà economica”, spazi per anziani “dove rafforzare la tua fede, condividere i tuoi talenti, rimanere attivo e in forma” e classi di danza “in cui non troverai soltanto un luogo in cui venire e ballare, ma una comunità di credenti che imparano diversi tipi di danza”[2].

I numeri stessi diventano motivo di pubblicità e attrattività per le chiese e rafforzano il senso di appartenenza: per questo i siti delle chiese raccontano, numeri alla mano, storie come quella di Brian e Bobbie Houston della Hillsong Church partiti nel 1983 dal curare una singola chiesa nei sobborghi di Sidney per poi trasformarla in un network che ogni settimana raggiunge 150.000 persone in varie città del mondo[3].

Ovviamente, l’aspetto finanziario ha un’enorme importanza in termini di calcolabilità, soprattutto nelle chiese di grandi dimensioni che hanno staff di professionisti a tempo pieno e devono affrontare tutte le spese per portare avanti enormi edifici e aggiornare continuamente le proprie infrastrutture tecnologiche:

Per ragioni di integrità finanziaria, così come di attrattiva per i nuovi arrivati, ogni centesimo deve essere contato meticolosamente. Quando si tratta di milioni e milioni, i bilanci della chiesa diventano sempre più complessi e impegnativi. Al fine di portare avanti efficacemente i molti servizi, i fondi devono essere tracciati man mano che entrano ed escono per finanziare tali sforzi. Inoltre, la pubblicazione dei registri finanziari incoraggia i membri della congregazione a continuare con le loro donazioni, evocando un sentimento di fiducia e di buon uso dei fondi. (…) I nuovi visitatori sono un bene per la chiesa soltanto se diventano membri, membri che danno soldi. (…) Una volta che gli individui diventano membri, la maggior parte delle mega chiese insegnano la dottrina della decima. La decima consiste nel dare una percentuale dei salari guadagnati (di solito il dieci per cento) alla chiesa. La chiesa poi usa questo denaro per espandere e aggiungere ministeri. Questo a sua volta attira più persone e genera più membri. Così, il suddetto meccanismo di produzione può continuare. La ricompensa della decima è duplice. Non solo la chiesa guadagna risorse monetarie, ma l’individuo ha la sensazione di contribuire senza dover sacrificare del tempo concretamente.

(Ward, 1998, pp. 40-41)

Anche la conversione, un’esperienza spirituale profondamente intima e unica, viene elaborata attraverso gli strumenti della razionalità formale. Durante le campagne evangelistiche del predicatore Billy Graham si raccoglievano dati sui partecipanti alla fine degli incontri con “procedure di contabilità burocratica e venivano classificati attraverso categorie standardizzate allo scopo di elaborare prove statistiche concrete” (Hiebert, 1999, p. 271).

Di grande rilievo, in termini di calcolabilità della vita spirituale, è il ruolo del Barna Group, un istituto di ricerca evangelico fondato nel 1984 da George Barna, professionista di marketing e pubblicità. Secondo la descrizione presente sul sito, “ha condotto più di un milione di interviste nel corso di centinaia di studi, ed è diventato una fonte di riferimento per approfondimenti su fede e cultura, leadership e vocazione. Il Barna Group ha seguito attentamente e strategicamente il ruolo della fede in America, sviluppando uno dei database di indicatori spirituali più completi della nazione”[4].

Nel negozio online si possono acquistare, tra gli altri, report di ricerca che aiutano a capire come raggiungere la generazione Z, che tracciano i trend spirituali e culturali delle chiese afroamericane o che profilano le interazioni domestiche dei cristiani praticanti. Ogni report comprende anche slide e video già pronti per essere proiettati in chiesa. I social network hanno aggiunto una nuova dimensione di calcolabilità: l’influenza di una chiesa può essere misurata in termini di interazioni sui post di Facebook, followers su Instagram o visualizzazioni su YouTube.

Piattaforme specializzate come Pro Church Tools aiutano le chiese a usare i social media e, come dimostrazione della loro efficacia, usano gli screenshot dei messaggi ricevuti dai clienti soddisfatti in cui mostrano le statistiche in crescita di Instagram, scrivono che “il coinvolgimento dei nostri post è di 25 volte superiore al normale” o che “i like della nostra pagina facebook sono cresciuti del 300% grazie alle inserzioni che ci avete consigliato”[5].

Chiese prevedibili

Le chiese McDonaldizzate manifestano prevedibilità in parte attraverso le interazioni scriptate che occorrono sempre più tra gli individui; molto di quello che viene detto è routinario, perfino ritualizzato. (…) Quello che distingue la McDonaldizzazione di queste organizzazioni è che anche le interazioni casuali e profane diventano performance routinarie basate sul ruolo, quando i sorrisi amichevoli e le strette di mano hanno meno a che fare con l’amicizia e il cuore che con la necessità di provvedere un “servizio di alto livello”, quando la cura reciproca diventa un care-giving formalizzato, quando il “Dio sia con te” di saluto è soppiantato da un edonistico “passa una buona giornata”.

(Hiebert, 1999, p. 272)

Per dare un maggiore senso di familiarità ai membri e ai nuovi visitatori le chiese hanno adottato precisi schemi di prevedibilità. Sui siti web delle chiese il potenziale visitatore può trovare una vera e propria vetrina in cui può trovare più informazioni possibili sull’esperienza che può vivere negli incontri domenicali, per questo ci sono sezioni di solito intitolate “Cosa aspettarsi” atte a rassicurare e stimolare chi legge, prima ancora che arrivi.

Come i clienti di McDonald’s si possono aspettare di gustare lo stesso BigMac nei vari ristoranti disseminati nel mondo, così i membri delle chiese multisite si possono aspettare lo stesso contenuto nei sermoni dei vari campus sparsi in diverse città, messaggi spesso strutturati in serie che si sviluppano nell’arco di diversi incontri domenicali (Figura 2).

Questo desiderio di previdibilità porta molto frequentemente le comunità all’adozione di programmi che tentano di imitare altre chiese percepite come particolarmente efficaci. Il pensiero è che, facendo così, ci si possa “garantire” la stessa crescita e lo stesso successo occorso altrove: se facciamo come gli altri, avremo gli stessi risultati anche noi.

(Drane, 2000, p. 50)

Come spesso succede in ambito aziendale, le chiese che sperimentano una crescita grande e repentina o il cui pastore è diventato autore di un New York Times bestseller spesso propongono alle comunità più piccole che vogliono crescere delle conferenze a cadenza regolare che “sfidano i leader delle chiese a pensare in modi nuovi e creativi l’azione della chiesa” e che poi “questi stessi leader tentano di replicare i principi imparati in toto nelle loro comunità locali” (White e Yeats, 2009, p. 43).

Un caso emblematico è quello del libro del 1995 Purpose Driven Church di Rick Warren, pastore della Saddleback Church: una guida che proponeva un nuovo paradigma nella creazione e nella conduzione di chiese e che divenne presto un caso editoriale. Il manuale contiene la minuziosa descrizione delle metodologie applicate dalla sua chiesa, che Warren ha sintetizzato “osservando le altre chiese di successo e adottando le loro strategie” (Einstein, 2008, p. 129). Queste strategie prevedono azioni come:

• Produrre una dichiarazione di scopo (come la mission aziendale) che sia specifica, trasferibile e misurabile in termini di risultati.
• Analizzare i dati demografici e censuari della località in cui è presente la chiesa per capire il proprio pubblico di riferimento e adottare l’approccio più opportuno.
• Organizzare piccoli gruppi in base a sesso, età, lingua parlata, quartiere di residenza o interessi in comune in cui concentrare attività specifiche durante la settimana (studio della Bibbia, attività benefiche, counseling, recupero dalle dipendenze).

In seguito al successo del libro, Warren ha organizzato conferenze annuali frequentate da migliaia di pastori e prodotto altro materiale a supporto, tutto sotto il brand Purpose Driven. “Combinando conferenze, vendita di libri, video e sermoni, Warren ha radunato un seguito considerevole, composto da decine di migliaia di leader di chiesa che avrebbe poi costituito il suo pubblico iniziale” (Einstein, 2008, p. 131).

Questo vasto pubblico negli anni successivi avrebbe fatto da catalizzatore per il successo clamoroso dei suoi libri successivi, tra cui Purpose Driven Life “il libro, non di narrativa e in edizione rilegata, più venduto di tutti i tempi, secondo solo alla Bibbia” (ivi, p. 127).

Chiese controllabili

Alla conferenza tenuta ogni anno alla Fellowship Church a Grapevine, Texas, Ed Young Jr.[6] sfidò i pastori e i leader presenti all’evento del 2007 a prendere il controllo del proprio staff. Affermò che unire la passione con la posizione potrebbe portare ad alcuni interessanti abbinamenti tra posizione nell’organizzazione della chiesa e set di competenze. Descrisse come arrivò a un incontro dello staff nel 2006 e, applicando questo principio, redistribuì gli incarichi unilateralmente. Il responsabile dei giovani divenne il direttore del gruppo musicale. Il direttore del gruppo musicale divenne responsabile della formazione, e così via.

(White e Yeats, 2008, p. 83)

Il principio del controllo, all’interno delle comunità cristiane, coinvolge prima di tutto la sua leadership e la sua organizzazione interna. La letteratura, i seminari e i corsi prodotti dal Church Growth Movement e da alcune grandi chiese cresciute esponenzialmente negli anni ‘80 e ‘90 hanno reso sempre più diffuso un modello di leadership pastorale forte e centralizzato che prende a modello gli amministratori delegati delle grandi corporation.

La figura carismatica del pastore determina la visione che ispira l’organizzazione della chiesa (di solito comunicata all’inizio di ogni anno in incontri speciali chiamati vision night), controlla le varie attività e gestisce le finanze della comunità; se qualcuno non condivide la sua visione è gentilmente invitato a cambiare chiesa (White e Yeats, 2009). Come conseguenza, più ogni aspetto della comunità si centralizza attorno al pastore, più i singoli membri che la compongono sono controllabili e hanno un ruolo sempre meno attivo e diretto nelle decisioni più importanti.

Un aspetto molto importante nel controllo è il costante e sempre più sofisticato uso della tecnologia per raggiungere determinati obiettivi e influenzare il comportamento delle persone. Se l’accurato uso del mezzo televisivo ha assicurato fama e denaro ai tele-evangelisti degli anni ‘70 e ‘80 del secolo scorso, oggi questo ruolo è affidato soprattutto al web. Attraverso le inserzioni su social-network e motori di ricerca si possono coinvolgere pubblici specifici da attirare nella propria chiesa e, se questo pubblico non è ancora raggiungibile localmente, esporlo ai propri contenuti distribuiti in vari formati: brevi clip di sermoni, musica dell’etichetta discografica di proprietà della chiesa, libri e corsi online.

Nonostante diano l’impressione di informalità, i servizi di culto delle comunità sono sempre più spesso accuratamente pianificati con hardware e software che gestiscono tutto quello che avviene sul palco, comprese le tecnologie sceniche che potenziano l’impatto sinestetico complessivo, creando un’esperienza sempre più coinvolgente a livello emotivo e sensoriale e stimolando la reazione affettiva del pubblico (Wade e Hynes, 2013).

Per quanto riguarda la gestione interna della comunità decine di migliaia di chiese e organizzazioni usano app e piattaforme specifiche come quella sviluppata da tithe.ly che consentono di controllare ogni attività in tempo reale (tramite, ad esempio, il check-in dei volontari addetti all’area bambini), automatizzare i processi (usando un sistema cashless per la raccolta dell’offerta) e produrre dati che rendono il controllo della chiesa ancora più efficace[7].

I principi della McDonaldizzazione sono stati applicati a comunità cristiane di ogni dimensione, dalle chiese composte da poche centinaia di membri a quelle che ogni settimana accolgono migliaia di persone.

Nel prossimo articolo l’obiettivo di questa analisi si stringerà su queste ultime, quelle che sono state definite megachiese, il (non)luogo più emblematico del processo di McDonaldizzazione del cristianesimo, che dagli Stati Uniti si è allargato al resto del mondo. Contestualmente si comincerà a evidenziare le contraddizioni e le irrazionalità che possono sorgere da queste dinamiche, sfociate perfino in veri e propri casi mediatici coperti da quotidiani internazionali.

Prossimo articolo: Le Megachiese >

Consulta la bibliografia

---

[1] Un worship leader di solito è un musicista il cui ruolo è quello di guidare il canto della congregazione.

[2] https://www.lakewoodchurch.com/grow-your-faith, consultato il 28/07/2021

[3] https://hillsong.com/it/about/, consultato il 28/07/2021

[4] Si veda https://www.barna.com/about/, consultato il 28/07/2021

[5] https://prochurchtools.com/start-here/, consultato il 28/07/2021

[6] Edwin Barry “Ed” Young è il fondatore e attuale pastore senior della Fellowship Church. È un autore best-seller, conduce la trasmissione televisiva Ed Young Television, il network di servizi di consulenza per chiese C3 Global e la Conferenza C3.

[7] Si veda https://get.tithe.ly/church-management, consultato il 28/07/2021